Air Sénégal partenaire naturel d ‘Air France, ce grand spécialiste du transport aérien international, devrait présenter, en face de ce mastodonte économique, un visage commercial professionnel très expérimenté, et bien compétent, si nous voulons éviter, à notre cher Pavillon national, une mort prématurée inconsciemment programmée.
Les accords commerciaux mal négociés de l’ex compagnie Air Afrique devraient nous édifier et nous éviter, dès le début, de jouer un programme Dakar-Paris-Dakar sur des créneaux horaires à perte permanente.
Ne cherchons pas midi à 14 et occupons tout simplement les créneaux horaires libérés par Corsair sur ORY; à moins d’avoir au moins trois vols de nuit sur Paris CDG2E.
Meissa Ndiack Seck
Consultant Formateur certifié Amadeus
Expert commercial en Transport aérien
J’ invite à revisiter et à méditer l’histoire commerciale, bien d’actualité, ci-après :
« Air Afrique: Chapitre VIII.3
L’heure d’Air France ou celle de l’amnésie de ses « futurs » cadres africains.
Pour rappel : À la fin tumultueuse de son second mandat, monsieur Yves Roland-Billecart avait opté pour une alliance forte avec Air France. Le transfert de CDG1 à CDG2 dans le cadre de cette alliance a été finalisé par lui en 1996, mais n’est devenu effectif qu’en juin 1997, après la validation du projet par Sir Harry Tirvengadum qui l’avait fait différer avant sa prise de service en vue d’en examiner la justification et le bien fondé.
En réalité, le transfert à CDG2 n’était pas une fin en soi comme plusieurs de ses adeptes l’avaient compris, et n’aurait donné de résultats probants que si un certain nombre de préalables dont en particulier la ponctualité des vols, étaient réunis.
Air Afrique est entré dans le HUB avec un programme erratique et une ponctualité sinistrée qui compromettaient toute chance d’amélioration de ses résultats.
Plus tard, lorsqu’il a été question en interne, de faire le bilan du transfert, la seule chose concrète qui en a été dite, était que CDG2 avait permis d’améliorer les recettes sur excédents de bagages des passagers, sans faire état ou analyse de ce qu’a réellement coûté ce transfert.
À la vérité, nous nous contentions de peu, car si l’augmentation de recettes des excédents de bagages était le seul résultat attendu, il pouvait être obtenu à CDG1 avec un peu plus de rigueur de la part des agents d’Air Afrique qui y supervisaient les vols, sans nécessiter ce transfert coûteux dont les résultats théoriques annoncés n’ont jamais été réalisés.
C’est dans ce contexte que la nouvelle équipe se mit au travail et les premières notes de service, en dehors de celles concernant la restructuration, portaient prioritairement sur la rigueur dans la gestion à tous les niveaux et la reconquête de la clientèle. Il fallait « mettre le client au centre de toutes nos préoccupations » ; limiter au strict minimum les missions et annuler toutes les mutations non encore effectives.
Le Directeur général s’attaqua résolument à la recherche de solutions pour le règlement de la dette de la compagnie et n’épargnait aucun effort : Rencontre avec les autorités dans les États membres, avec les banques créancières et avec Air France. Malgré les comptes rendus de missions faisant état de « progrès » sensibles, rien à la vérité ne se passait qui serait venu corroborer les dires. De plus il apparaissait de plus en plus clairement, que seule Air France pourrait éventuellement nous « sauver ».
En interne, les nouveaux Directeurs Centraux mettaient leur énergie à délimiter leurs prés carrés. Monsieur John Taylor, Directeur de la Stratégie et de la Planification, prétendait être le vrai numéro deux de la compagnie et livrait une guerre d’usure contre Monsieur Baba Abatcha, Directeur du Marketing et des Programmes, vrai numéro deux officiel, et contre le service programme de la Direction de l’exploitation pour ce qui était des affrètements ponctuels. La Direction financière recherchait éperdument la centralisation de tous les flux financiers de la compagnie sans entreprendre, comme promis, la moindre réforme profonde pour améliorer les performances de ses services, en particulier celles des recettes commerciales.
La création de Directions de marchés visait à regrouper sous « une autorité d’analyse et de proposition décentralisée » des lieux ayant des problèmes commerciaux identiques souvent difficilement harmonisables par une structure centrale du siège. Malgré cela, chaque Direction centrale et en particulier la Direction du Marketing et des Programmes et celle de la Stratégie et de la Planification s’acharnaient à vouloir imposer en central, leurs décisions aux marchés. (Tarifs marchés de basse saison ou ouverture de ligne Lisbonne Dakar-Bissau sans concertation préalable du marché Sénégal).
Au niveau commercial : Dans sa recherche de rapprochement avec Air France, le nouveau DG, ancien Directeur commercial d’Air Afrique a accepté la proposition d’Air France de faire évoluer « l’alliance forte » en accord de « Code-Share » entre les deux Compagnies, donc avec certaines Compagnies membres du « SkyTeam » telle Delta Airlines, sur les relations Paris-Dakar et Paris-Abidjan ! Grandiose pour une Compagnie presque dans le coma.
Pour que le Code-Share fonctionne, Air Afrique devait, comme on le dirait aujourd’hui, satisfaire à un certain nombre de « critères de convergence » à savoir :
Opter, comme la grande sœur Air France, pour des vols directs sur Paris, sans escales intermédiaires, donc arrêter la desserte des escales de Marseille et Bordeaux ainsi que celle de Rome et supprimer toute escale intermédiaire africaine sur les vols au départ et à destination de Dakar et Abidjan.
Air France a proposé, en contrepartie, de définir des tarifs spéciaux de continuation au départ de Paris pour les passagers d’Air Afrique dont la destination finale était Marseille, Bordeaux ou Rome, mais qui devraient désormais, (tant sur Air Afrique que sur Air France), transiter par CDG 2. Malgré les pertes de recettes évidentes qu’entraînait cette décision, les annulations de ces escales par Air Afrique ont été décidées avant même que les tarifs spéciaux aient été donnés par Air France, et de surcroît, en y laissant en fonction tous les délégués récemment promus au titre de Représentants.
Rappelons que déjà, sous Monsieur Yves Roland-Billecart, les escales européennes de Genève, Lyon, Londres et Nice avaient été fermées à la demande d’Air France. Il fallait donc continuer et faire parachever par monsieur Pape Sow Thiam le travail commencé. Cela a été fait.
Opter pour une flotte équivalente en terme de confort et de configuration cabine à celle d’Air France, en particulier pour les classes premières et classes affaires. Cette demande est à l’origine de l’aménagement intérieur et de la livrée extérieure des deux avions A330 introduits dans la flotte d’Air Afrique en Octobre 2000.
Jouer « l’effet fréquences ». Pour que le tandem Air Afrique/Air France couvre de manière optimum les marchés, afin de déstabiliser les Compagnies concurrentes, il fallait offrir au départ d’Afrique (Abidjan et Dakar) et de France, deux vols quotidiens, un vol de jour et un vol de nuit. Les techniciens d’Air France ont expliqué à leurs homologues d’Air Afrique que leur « programme mondial » ne leur permettait pas de modifier les vols existants (vols de nuit), et que, Air Afrique dans le projet du futur Code-Share, devait assurer les vols de jour.L’ensemble de ce dispositif, comme l’a brillamment exposé le Directeur de la Stratégie et de la planification d’Air Afrique lors du commentaire de son business plan, devait « tirer les recettes d’Air Afrique vers le haut, par une amélioration du prix moyen du coupon de vol ». Aucune contestation de ses chiffres et de sa démonstration n’était recevable : Le DG avait donné son accord et mieux, Air France avait validé le résultat de ses travaux.
Lorsque des cadres se sont émus de cette décision prise à la va vite, avant même la conclusion et le démarrage effectifs des accords de Code-Share qui n’étaient encore qu’au stade de projet, accords impliquant notamment, et en préalable, un partage de recettes sur des produits de qualité identique, le Directeur de la Stratégie et de la Planification répondit qu’il s’agissait d’une décision prise « pour que les équipages d’Air Afrique s’entraînent aux vols de jour en attendant… ! ». (NDLR… Le déluge !)
Pourtant, nous savions tous, résultats à l’appui depuis Sir Harry, que les vols de jour étaient moins productifs que les vols de nuit. Ceci était tellement vrai que depuis plusieurs saisons, Air Afrique n’opérait plus que des vols de nuit. De plus, du temps de monsieur Yves Roland-Billecart, le Directeur Commercial d’Air Afrique, avant sa phagocytose par Air France, affectionnait de dire, parlant du Code-Share, que c’était un mariage contre nature, celui de « la carpe et du lapin », et qu’il fallait y aller avec discernement et sans précipitation.Tout nous laisse à penser qu’après avoir fait achever en matière de suppression d’escales intermédiaires ce que Monsieur Roland-Billecart avait commencé, il s’agissait pour Air France, au plan des programmes et des horaires, de défaire ce que Sir Harry avait réussi à construire.
Par ailleurs, alors qu’Air France avait la même équipe et les mêmes hommes pour piloter et mener à bien cet important projet, les participants d’Air Afrique changeaient pratiquement à chaque réunion au point de perdre tout fil conducteur de la position de notre Compagnie. La seule chose qui ne changeait jamais était que « le DG était d’accord », mais rien de collégial n’était fait en aval par les techniciens pour réaliser les mises à niveau idoines préalables au bon fonctionnement du Code-Share.
La situation d’Air Afrique se dégradant de manière visible, Air France a été accusée, à la fois en interne et en externe, d’y avoir une part de responsabilité. De nombreuses plaintes de passagers parvinrent à la Direction Générale concernant les agissements d’agents de comptoir d’Air France qui, outre leur intransigeance concernant le respect de la franchise des bagages, tentaient parfois de « détourner » des passagers d’Air Afrique vers des vols d’Air France. Interpellés à ce sujet, les responsables d’Air France répondaient invariablement qu’il s’agissait de comportements isolés de certains agents de comptoir.
Meissa Ndiack Seck
Consultant Formateur certifié Amadeus
Expert commercial en Transport aérien
* Code-Share veut dire partage de code (numéro de vol) sur un même avion commercialisé par deux ou plusieurs Compagnies à la fois ; chaque vol étant considéré comme celui de chacune des compagnies dont le code était utilisé.
* Sky team : Club de compagnies aériennes opérant en code-share et ayant les mêmes critères de performance en termes de politiques commerciales et tarifaires, de sécurité et de qualité de service.>> ¶¶