Monsieur Philippe BOHN, Directeur général de la compagnie Air Sénégal S.A., a cru
devoir interpeller, dans les médias, les professionnels sénégalais du transport aérien
qu’il qualifie de « retraité » en affirmant « L’expertise ne se proclame pas mais se
démontre ».
En réponse, le cadre de concertation des experts sénégalais du transport aérien
apporte les précisions factuelles ci – après sur les propos portés par Monsieur BOHN
lors de son « entretien – vérité » avec Dakar Actu.
Sur l’acquisition de deux A 330 Néo en leasing financier
Le DG d’Air Sénégal S.A. justifie l’acquisition de deux A 330 – 900 NEO en leasing
financier pour les dessertes intercontinentales en mettant en avant un ROI (Return On
Investment) relatif aux investissements aéronautiques qui s’établirait, en moyenne sur
l’industrie, à 6,8% sur 30 ans ce qui, par ailleurs, constituerait un atout pour attirer les
investisseurs potentiels du fait de l’existence de ces actifs rentables.
a. Rappel des recommandations concernant les modalités d’acquisition d’un module long
courrier
Pour rappel, le cabinet Seabury mandaté à cet effet a recommandé l’acquisition d’un
module A 330 CEO en leasing opérationnel (et non pas en leasing financier) fondée sur
une comparaison des valeurs actuelles nettes (VAN) générées par les différentes
modalités d’acquisition (achat vs location, neuf vs occasion) mais aussi compte tenu
des risques opérationnels inhérents à la mise en ligne de ces aéronefs sur des marchés
nécessitant une flexibilité de l’offre compte tenu des contraintes à l’entrée (certification IOSA, renégociation des droits de trafic, équilibre des capacités, slots
aéroportuaires, etc.).
b. Commentaires des experts sénégalais sur les arguments du DG d’Air Sénégal S.A.
Rentabilité de 6,8% des actifs aéronautiques
L’absurdité de cet argument c’est, qu’en plus de considérer une valeur moyenne de
de référence dans l’industrie (on ne considère pas une valeur moyenne de référence
pour justifier un choix d’investissement), il se place dans une perspective
d’investisseur en actif aéronautique (lessor ou loueur d’avion) et non pas dans une
perspective d’exploitant d’un actif aéronautique (lessee ou compagnie aérienne). La
valeur de cet indicateur mise en avant ne reflète donc pas la réalité économique de
l’investissement d’une compagnie aérienne en actif aéronautique.
En l’occurrence, l’équipe projet a fondé sa recommandation de location versus achat
d’un A 330 sur la base du calcul comparé de valeur actuelle nette (VAN) afférente à
chaque modalité d’acquisition (achat vs location, neuf vs occasion) et qui tienne
compte des risques évoqués en supra. C’est cela une démarche professionnelle.
Stratégie de financement des deux A 330 NEO
Il ressort de l’analyse du Business Plan en date du 29 octobre 2017 produit par la
Direction générale de la compagnie que la stratégie de financement de ces actifs
repose sur la théorie du compromis notamment un fort endettement à effet de levier
(300 MUSD pour l’acquisition de deux A 330) qui va aboutir à la maximisation de la
valorisation de la compagnie (estimée entre 230 et 285 MUSD) qui permettrait une
émission d’actions au profit d’investisseurs en capital risk (placement de 70 MUSD en
décembre 2018 et 50 MUSD en 2020) pour rééquilibrer la structure financière (retour
à un ratio Debt/Equity inférieur à 4).
La limite de cette stratégie de financement des investissements productifs découle de
son timing ; Cet endettement excessif intervient beaucoup trop tôt car la compagnie
est en phase de start up.
Pourquoi donc les compagnies ne sont éligibles aux mécanismes de financement ECA
(export credit agency) qu’au bout de trois exercices ? simplement pour leur permettre
d’arriver à maturité et de confirmer les projections financières du business plan par
des états financiers qui montrent la soutenabilité du business (condition d’obtention
du final commitment des ECA). A défaut, une contre garantie souveraine est
généralement requise (comme c’est le cas des ATR 72) à condition que les ratios de
structure financière et de solvabilité soient favorables. Pourquoi donc un investisseur
en capital risk réaliserait un investissement de 70 MUSD dès 2018, à trois mois de la
mise en ligne du premier A 330 NEO sans obtenir confirmation de la soutenabilité du
business model (risque de transaction découlant de la théorie de l’agence) ?
De ce qui précède, l’éventualité d’un refinancement par capital risk nous parait tout à
fait hasardeuse. Une compagnie aérienne, c’est d’abord la mise en œuvre des
diligences pré exploitation, ensuite le démarrage de l’exploitation, puis la
confirmation de la soutenabilité du business model par la prise de parts de marché,
l’excellence opérationnelle et la maitrise des coûts. C’est après tout cela qu’on peut
s’inscrire dans une logique de capital risk, les taux de marge du secteur étant par
ailleurs trop faibles (entre 2 et 5 % pour les meilleurs business model legacy).
Si l’option d’achat de deux modules A 330 NEO est maintenue, ce que nous ne
recommandons pas compte tenu des études déjà réalisées sur ce sujet, une modalité
alternative consistant à un « affermage » pourrait être de mise : création d’une
société d’Etat de patrimoine qui procède aux acquisitions avec rétrocession de
l’exploitation de ces actifs au pavillon national. Cette modalité a été notamment mise
en œuvre en Afrique du Sud avec SATS (South African Transport Services, société
d’Etat) qui détient les actifs aéronautiques de SAA (pavillon national).
En définitive, nous sommes dubitatifs quant au refinancement de 70 MUSD par
capital risk dès décembre 2018.
Sur l’absence de culture d’acquisition d’avions neufs au Sénégal
Le DG d’Air Sénégal S.A. affirme qu’il n’existe pas de culture d’acquisition d’avions
neufs au Sénégal ce qui, par ailleurs, justifierait les faillites enregistrées dans ce
secteur.
En réponse, nous invoquerons l’histoire récente de l’industrie au Sénégal pour
préciser ce qui suit :
a. Air Sénégal International
La compagnie Air Sénégal International, fruit d’une coopération entre l’Etat du Sénégal
(49% des actions) et le Royaume chérifien (51% à travers Royal Air Maroc) a été créée
en novembre de l’année 2000 avec un capital en industrie de 7.291.000.000 FCFA. Le
conseil d’administration, organe de délibération des orientations stratégiques, fut
toujours présidé par un sénégalais et constitué d’un nombre égale d’administrateurs
pour chaque actionnaire. Cette précision liminaire est importante pour expliquer les
choix arrêtés concernant les stratégies d’investissement et le plan de flotte.
Ainsi, la stratégie de développement de cette compagnie reposait clairement sur une
politique d’investissement fondé sur des actifs aéronautiques notamment :
Une flotte en pleine propriété au démarrage de son exploitation : acquisition d’un
avion neuf de type DASH Q 7.300 via le partenaire stratégique pour les dessertes
intérieures et de voisinage ; Apport en industrie d’un B737 200 pour les dessertes
régionales
L’acquisition d’un BOEING 737 700 NG au bout de quatre années d’exploitation
financé par mécanisme ECA. Concernant cette acquisition d’aéronef, il est à noter
que toutes les diligences techniques, juridiques et financières y afférentes ont été
réalisées en interne par l’expertise sénégalaise :
– Etudes économiques et financières préalables à l’obtention de l’engagement
préliminaire de l’ECA en l’occurrence US EXIM BANK notamment les projections
financières de rentabilité de l’exploitation et de soutenabilité financière de
l’investissement sur l’horizon de financement ;
– Appel d’offres internationale pour la sélection de la banque de financement et
négociation du financement requis ;
– Etudes juridiques et financières nécessaires à l’obtention de l’engagement
définitif de l’ECA notamment la mise en conformité de la documentation
contractuelle, la négociation avec l’Etat pour la mise en place du cadre juridique
adéquat à la réalisation de financements aéronautiques (ratification de la
convention de cap town par l’Etat du Sénégal, confirmation de certaines
exonérations afférentes aux transactions aéronautiques etc.)
– Négociation et closing de la documentation juridique et financière avec toutes
les parties à la transaction.
– Réception technique de l’avion et convoyage vers le Sénégal à partir de Seattle
par un équipage technique et commercial 100% sénégalais.
b. Sénégal Airlines
Ce qui n’a pas été assez dit et/ou rappelé concernant cette compagnie, c’est que le
business plan initial, approuvé par le Conseil d’administration et les Autorités du
Sénégal, proposait la mise en place d’un plan de flotte progressif comme suit (pages
11 et 136 du business plan) :
Démarrage des opérations avec deux A 320 CEO en leasing opérationnel ;
Acquisition progressive, à maturité de l’exploitation et en leasing financier, d’une
flotte composée de 6 A320 et de 2 A330 – 200. Naturellement, cette option était
adossée à la mise en œuvre du plan de synergies opérationnelles, techniques,
commerciales et capitalistiques avec le partenaire stratégique.
En l’absence de dénouement du partenariat stratégique (Emirates) pour la mise en
œuvre de ces synergies, et face aux difficultés financières, le Conseil d’administration,
en sa séance du 28 octobre 2013, sur proposition du management de la compagnie et
après étude technique réalisée par le cabinet Roland BERGER, a approuvé un nouveau
plan stratégique comportant entre autres un plan de recapitalisation et un plan de
changement de flotte par acquisition comportant les modalités de financement y
afférentes.
On connait la suite donnée à cet ambitieux plan qui avait été élaboré…
c. Air Sénégal S.A.
Le DG d’air Sénégal S.A. a bien voulu préciser que l’acquisition des deux ATR 72.600
neufs a été initiée et négociée par l’équipe projet qui l’a précédé. A ce propos, nous
préciseront ce qui suit afin de lever toute ambiguïté concernant le processus
d’acquisition de ces deux aéronefs :
Une étude approfondie de plan de flotte a été réalisée par l’équipe qui l’a précédé,
en coordination avec le cabinet Seabury. Il résulte de cette étude que des critères
techniques et financiers ont été mis en avant pour le choix de flotte :
Critère technique : le choix d’un module de type turbopropulseur s’explique par la
nécessité de calibrer la capacité ainsi offerte à la demande pour ne pas mettre la
compagnie dans une situation de surcapacité compte tenu du potentiel de trafic
domestique et voisinage. Ensuite, le choix du module de type ATR 72-600
comparativement au Bombardier Dash Q 400 est justifié par les facilités de
maintenance de proximité avec un léger avantage pour ATR avec des MRO
disponibles à Casablanca (Maroc) et aux Iles Canaries contrairement au Bombardier
dont les centres de maintenance les plus proches sont situés en Ethiopie ou en
Amérique du Nord. Enfin, Bombardier n’était pas en mesure de procéder à des
livraisons aux dates souhaitées pour un début de l’exploitation au 7 décembre
2017).
Critère financier : le choix d’investissement a été basé sur l’évaluation économique
de l’achat d’avions neufs ou usagers (leasing financier) par rapport à la location
(leasing opérationnel) ; Décision d’achat fondée sur une comparaison des valeurs
actuelles nettes (VAN) générées par les deux modalités d’acquisition (achat vs
location, neuf vs occasion) qui a révélé que l’option d’achat était plus avantageuse.
De plus, l’ATR 72.600 avait un avantage comparatif en termes de VAN sur douze ans
de US $ 19,8 millions par rapport au Dash Q 400. Enfin, cette acquisition était en
cohérence avec une structure financière équilibrée notamment des hypothèses très
conservatrices (<4x) concernant le ratio d’endettement (Debt/Equity) et de
solvabilité (Debt/EBITDAR).
Autre précision importante : l’avion n’a pas été acheté au prix catalogue comme
annoncé dans une certaine presse mais à un coût unitaire d’achat sensiblement
proche du prix d’achat négocié par la première compagnie africaine à avoir opéré
un ATR 72.600 et qui a bénéficié d’un prix de lancement.
De tout ce qui précède et en conclusion, il nous parait tout à fait hasardeux d’affirmer
qu’il n’existe pas de culture d’acquisition d’avions neufs au Sénégal.
Sur son objectif de réaliser un chiffre d’affaires prévisionnel de 70 milliards jamais réalisé auparavant par un pavillon sénégalais.
Le DG d’Air Sénégal S.A. affirme avec fierté que son objectif cible est d’aboutir à un
chiffre d’affaires de 70 milliards de FCFA avec une flotte stabilisée de 6 aéronefs : deux
turbopropulseur (ATR 72), deux moyen-porteurs (A320 CEO) et deux gros porteurs
(A330 NEO) ; Cette performance reposant notamment, selon son business plan, sur un
capital cible de 100 milliards de FCFA (185 MUSD) ainsi que l’acquisition en pleine
propriété de deux A 330 NEO en leasing financier.
Le DG précise par ailleurs qu’aucune compagnie sénégalaise n’a réalisé par le passé la
performance d’atteindre un chiffre d’affaires de 70 milliards de FCFA.
Monsieur le Directeur Général, permettez qu’on s’étonne de votre manque d’ambition
pour le Sénégal compte tenu de l’étendue des moyens capitalistiques et des
investissements productifs que vous réclamez pour atteindre cette « performance ».
Pour votre information, la compagnie Air Sénégal International, avec une flotte
constituée d’un turbopropulseur (DASH Q 7-300) et de trois moyen-porteur (B737) a
réalisé un chiffre d’affaires de 70, 8 milliards de FCFA en 2008 (avec un coefficient de
remplissage de 70,1%) et 66,6 milliards de FCFA en 2007 (coefficient de remplissage
de 71,4%).
En conclusion, nous invitons Monsieur BOHN à réajuster ses ambitions pour faire
beaucoup mieux qu’Air Sénégal International avec davantage de moyens productifs
et de capital à votre disposition. Il vous suffit simplement de comparer une flotte de
deux A 330 NEO (gros porteur) pour Air Sénégal S.A. versus deux B 737 700 (moyen
porteur) pour Air Sénégal International injectée sur le segment long courrier
(dessertes sur l’Europe qui rapportent l’essentiel des revenus) et un capital en
numéraire de 100 milliards pour Air Sénégal S.A. versus 7,2 milliards en industrie
pour Air Sénégal International.
Sur la faillite des précédentes compagnies nationales et l’incapacité des
sénégalais à jouer un rôle de premier plan dans une compagnie aérienne
a. Air Sénégal International
Air Sénégal International, fruit de la coopération entre le Maroc et le Sénégal a été
nominée trois fois de suite meilleure compagnie africaine en Afrique subsaharienne
au bout de seulement trois années d’exploitation.
Cette compagnie, avec un capital de 7,2 milliards de FCFA en industrie (capital
entièrement en industrie constitué des droits de trafic et de l’apport d’un B737 par le
partenaire stratégique), a démarré son exploitation uniquement avec un crédit de
trésorerie de 500 millions de FCFA (apport en fond de roulement d’exploitation du
partenaire stratégique).
Air Sénégal International, malgré les contraintes au démarrage de son exploitation
évoquées ci – avant, a fait la prouesse de réaliser un financement aéronautique au
bout de 4 années, sans augmentation de capital, de générer un chiffre d’affaires de
plus de 70 milliards et d’avoir une position dominante sur les dessertes régionales
repérée par les chiffres ci – après afférents à la dernière année d’exploitation (année
complète sur 12 mois avant arrêt de l’exploitation) :
Flotte : 3 narrowbody et 1 turbopropulseur
Trafic pax : 496.624 passagers
Load factor : 70,1%
Utilisation avion : 12,2
Votre Business plan en date du 29 octobre 2017 réalisé par votre « virtuose de
l’aviation », comme vous le surnommez, n’égale pas cette performance !!!
N’eut été le fait politique qui a précipité l’arrêt de son exploitation, Air Sénégal
International aurait sans doute consolidée sa position dominante et rester le leader
incontesté dans la sous-région compte tenu de l’avance qu’elle avait prise en termes
de part de marché.
b. Sénégal Airlines
Malgré la foison des avis distillés de tout bord et à tout vent, il demeure une constante
factuelle mise en évidence par les nombreux rapports d’audit et de diagnostic sur cette
compagnie notamment les conclusions du cabinet Roland Berger ; Les difficultés
connues par cette compagnie sont expliquées par la conjonction de trois facteurs
congénitaux et structurels :
l’absence d’affectio sociétatis et de partenaire stratégique ;
un plan de flotte inadapté (défaut de mise en œuvre du plan de flotte retenu
initialement sur le business plan de lancement de la compagnie du fait des
contraintes financières) ;
l’insuffisance des fonds propres pour soutenir le développement de la
compagnie (16,5 milliards non entièrement libérés dont 2,6 milliards en
industrie).
Malgré ses difficultés financières, il faudrait tout de même souligner que Sénégal
Airlines tenait une position dominante sur l’ensemble des routes qu’elle desservait
avec la performance de capter 40% de part de marché sur une année complète de
référence (exercice 2013, source données MIDT – Netline), son follower immédiat ne
détenant que 15% de part de marché.
En conclusion sur ce chapitre, la faillite des deux précédents pavillons sénégalais ne
résulte pas de faits de gestion mais davantage de considérations liées à
l’actionnariat.
Et enfin, sur le qualificatif ironique « d’Experts autoproclamés » utilisé par BOHN à l’encontre des experts sénégalais.
La société des ingénieurs et scientifiques de France (IESF) donne la définition ci –
après de l’expertise : Un expert est un cadre de haut niveau d’un domaine qui sert de
référence au sein de son entreprise, de son pays, … Les critères ci – après sont repris
par les filières « fellow » pour caractériser un expert :
a. des connaissances techniques dans le domaine concerné confirmées par des
diplômes ou certificats d’aptitude
b. le souci d’assurer sa formation permanente dans le domaine concerné, d’autant
plus indispensable si ce domaine technique évolue de façon significative.
Concernant ces deux premiers critères, à notre connaissance et sauf erreur, votre cursus
universitaire s’est limité à l’obtention du diplôme de baccalauréat et des études de
philosophie sans autre précision sur le diplôme obtenu dans cette discipline.
A l’inverse, les professionnels sénégalais dont vous contestez l’expertise sont issues des
plus prestigieuses écoles françaises (Sup Aéro de Toulouse, Ecole Nationale de l’Aviation
Civile de Toulouse, Art et Métiers Paris, etc…). Certains ont été Instructeurs vol et sol
polyvalents pour le compte de la Direction Générale de l’Aviation Civile Française et
Inspecteurs au titre de certaines Autorités Africaines de l’Aviation Civile. D’autres ont été
Membre Associé du Niveau Professionnel d’Air France sur Airbus A310.
c. une expérience pratique d’au moins 10 ans dans le domaine concerné.
Les experts sénégalais que vous qualifiez d’experts autoproclamés » totalisent tous d’une
expérience de 20 à 30 ans dans le Commandement de compagnies aériennes.
A l’inverse, Monsieur BOHN se prévaut de son expérience 20 ans dans l’aéronautique
(Groupe Airbus et office nationale d’études et de recherche aérospatiale), en oubliant à
dessein son expérience de photographe baroudeur dans les maquis, pour justifier son
expertise dans le transport aérien. Toutefois, l’industrie aéronautique est vaste et diverses
avec des business model et des logiques industrielles différentes pour chaque segment de
ce secteur.
La recherche et développement aéronautique, la construction d’aéronefs ou
encore la commercialisation d’aéronefs sont autant d’activités certes connexes mais tout
en amont de l’activité de transport aérien qui obéit à des logiques de gestion strictement
différentes. Votre expérience de 20 ans à la périphérie de ces activités en amont (agent
d’influence pour la vente d’avions !) ne saurait servir de faire valoir pour diriger une
compagnie aérienne.
d. le respect de règles déontologiques spécifiques à l’activité exercée.
Sur ce point, nous renvoyons Monsieur BOHN à la lecture des dispositions législatives et
réglementaires en Europe (loi SAPIN II en France, Anti bribery act au Royaume Unis etc.)
et en Amérique (US FCPA aux Etats – Unis) dont la finalité est justement de soustraire les
organisations… des activités d’influence
Autre considération relative à l’accident au sol constaté sur l’ATR 72.600 6V AMS en date du 27/06/2018 ayant occasionné une avarie technique importante. Mr BOHN a engagé la compagnie nationale sur des dépenses non pertinentes de plusieurs centaines millions $ US alors qu’à ce jour, Air Sénégal SA ne dispose toujours pas d’installations techniques et de Hangar dans le périmètre de l’AIBD. Il est important de signaler que le fait de disposer d’installations techniques et de Hangar est une exigence réglementaire contraignante pour toute compagnie aérienne selon la DOC 8335 de l’Organisation de l’Aviation Civile Internationale (OACI) et le règlement IOSA de l’IATA.
Philippe BOHN et son équipe auront commis une faute de gestion grave qui nécessite
une sanction lourde car susceptible de mettre en péril l’existence de Air Sénégal SA.
Monsieur le Directeur Général, comme vous l’avez si bien dit dans votre entretien – vérité
avec Dakar Actu, le transport aérien est une industrie de précision qui requiert l’humilité.
Faites-en donc preuve !!! et de grâce, continuez vos activités d’influence dans des
terreaux plus fertiles à cela, le Sénégal à une longue tradition de liberté, de justice et de
démocratie qui ne s’accommode pas de ces pratiques.