Dès les années 90, les partisans de la nouvelle gouvernance et du nouveau management public plaident pour un renoncement aux paradigmes de l’ère industrielle et de la bureaucratie réglementaire. Des auteurs comme Osborne et Gaebler nous rappellent que trois approches sont possibles. L’une, traditionnelle, met l’accent sur la création de règles et de sanctions, sur la planification «top-down» au sommet, la levée des taxes, les subventions ainsi que sur la contraction des dépenses publiques. L’autre, novatrice, consolide des partenariats entre secteurs public et privé, identifie et encourage les quasi-marchés, agit sur les forces du marché, opère et échange avec les citoyens, les créateurs de richesses, d’idées et d’innovations, apporte l’assistance technique, accompagne, informe, partage la vision et se positionne en catalyseur des efforts de la société. Enfin, une approche avant-gardiste cherche à gérer l’évolution de la demande sociétale et à restructurer les marchés… Sans doute, il peut paraître difficile et irréaliste de choisir une seule d’entre elles ; aussi, la nouvelle gouvernance combine-t-elle les deux dernières approches. En ce sens, l’Etat continue à gérer l’équité, les discriminations, les droits des citoyens, la stabilité et la cohésion sociale… Mais un changement durable n’est pas aisé, car il n’est pas sûr que l’élite se soit libérée de la tutelle facile des idées du passé et de la régulation répressive. Aussi, maintient-elle la gouvernance traditionnelle caractérisée par des investissements massifs sur les moyens dont la maintenance s’avère difficile et coûteuse, qui consomme et détruit des ressources et la richesse, par des visions à court terme, la régulation paralysante, une planification lourde et coûteuse, génératrice de multiples projets enchevêtrés et enfin par une approche «curative» de résolution alors que le mal a déjà eu lieu.
Quel Vortex stratégique ?
La pensée stratégique a besoin d’un modèle opérationnel, un vortex, concept que Saeb et Eigner développent dans leur ouvrage sur Dubaï1. Et là, le nouveau management public rejoint plusieurs concepts, expérimentations et options stratégiques que des leaders transformationnels ont osé faire et fondés sur une vision qui répond à des questions essentielles : Quelles activités inclure dans un portefeuille stratégique de projets ? Quel est ce portefeuille aux vertus transformationnelles ? Sur cette base (tremplin stratégique) peut-on s’appuyer pour accélérer la croissance et la transformation ? Comment ? On est cœur de la pensée et de l’analyse stratégique, mais pour l’action et les transformations !
Quelle que soit l’approche, Bottom-Up ou Top Down, la tendance des modèles à succès a été de combiner la recherche-développement et la technologie, l’arrivée des universités et des centres de recherche, d’experts ingénieurs, toutes choses qui ont permis l’expansion des firmes et des infrastructures technologiques, le capital-risque, les partenariats avec les forces du marché. Cela suppose un Etat qui sait se focaliser sur l’essentiel et mobiliser des citoyens, élever les coefficients intellectuels stratégiques, des entreprises, les inventeurs parfois laissés à eux-mêmes et qui auraient pu engendrer la prospérité plus rapidement si l’Etat jouait ce rôle de facilitateur et de catalyseur… Le rôle des fonctionnaires n’est pas de faire certaines choses à la place, mais de faire faire, ce que souvent ils n’ont pas pu ou ne veulent pas comprendre. En fait, il s’agit, par un leadership mobilisateur, de créer, de stimuler, d’accélérer, d’optimiser le vortex2, c’est-à-dire ce tourbillon qui va tout démultiplier pour jeter les fondations de la transformation grâce au portefeuille stratégique de croissance qui permettra d’ajouter continuellement de la valeur. Il s’agit d’accélérer à partir de ce tremplin en s’ouvrant au futur tout en consolidant la confiance généralisée des citoyens et du monde, de gérer une courbe de vie qui optimise des effets de levier et différentes positions stratégiques de naissance, de croissance, de déclin, de retournement, selon les cas.
Les enjeux de planification : la gouvernance anticipatrice en action
Il faut sortir de ce cheminement légué par le passé et miser sur une gouvernance entrepreneuriale anticipatrice qui privilégie des stratégies planifiées, itératives et proactives, qui offre à la société une trajectoire explicite où chacun comprend où l’on va et est conscient de son rôle… Mais cela est difficile pour une gouvernance égotiste et centralisée, incapable de comprendre que la gouvernance publique et l’Etat ont plus d’actionnaires qu’une entreprise et que ceux-ci votent, sanctionnent, se plaignent, se révoltent et que pour changer quoi que ce soit, ceux-ci doivent adhérer. En somme, lorsque les dirigeants sont égotistes et ramènent tout à eux, une telle approche aura du mal à s’émanciper. Retenons que la nouvelle gouvernance entrepreneuriale tolère une planification stratégique à tous les niveaux de la constellation des entités publiques et considère celle-ci comme vitale, car si la planification stratégique ne garantit pas que les décisions soient correctes, elle aide à reconnaître et à corriger les erreurs. Elle se réalise parce que des leaders transformationnels ont pu mettre en place un projet qui motive plusieurs parties prenantes et acteurs à travailler vers une destination commune, vers l’action, car à elle seule, la planification stratégique ne suffit pas. De préférence, cette gouvernance dont il est ici cas invite à consolider un environnement où prévalent l’interaction entre l’Etat, le secteur public, les groupes bénéficiaires et les citoyens, la décentralisation, la responsabilisation des acteurs locaux, la coopération avec les Ong, à la centralisation, etc. Enfin, elle comprend et admet qu’il faut sortir de l’ornière qui fait que plusieurs gouvernants n’ont aucune idée de ce qui va leur arriver au-delà d’un an, en termes de revenus et de dépenses, de risques majeures pour la Nation, etc.
Ce pari n’est pas gagné d’avance dans des environnements organisationnels complexes, car il faut une bureaucratie réformée, de l’expertise et des outils permettant de se focaliser sur les résultats, plutôt que sur des processus complexes. Faudrait-il alors là opérer de sérieuses réformes, supprimer les duplications, les redondances et les chevauchements, asseoir une gouvernance qui coûte moins cher, fonctionne mieux, plus simple à manier. De nouvelles pratiques et de nouveaux savoir-faire s’imposent comme le «Downsizing», le réingineering, la gestion des performances, le management des risques, le rééquilibrage entre la gouvernance, le management et la surveillance… Mais un tel projet s’accommode mal de la seule perspective de politique politicienne.
Des résultats et des impacts pour les citoyens
Accélérer la transformation suppose probablement la gestion de consensus avec les actionnaires-citoyens, les groupes d’intérêts et les parties prenantes, au besoin l’opposition politique. Ce mouvement invite à des partenariats pour l’excellence, à des processus participatifs de coopération avec les organismes de la société civile et du secteur privé, une orientation vers les clients pour des résultats, des impacts et une valeur ajoutée. Lors des pérégrinations dans les bois de la gouvernance publique, nous en avons découvert sous forme de plateformes d’action, là-bas au sud, entre quelques projets de développement et les populations. Des managers et leaders bien avisés avaient su définir des principes de collaboration, intégrer et valoriser les savoirs endogènes. Au terme de ces pérégrinations de vérificateur d’Etat était apparue l’évidence des bienfaits d’une culture organisationnelle qui améliore la confiance des gens en eux-mêmes et aux autres, du travail avec les citoyens pour identifier leurs besoins, de l’offre d’une contrepartie et de retours sur investissements. Ces leçons vécues sur le terrain commandaient l’équilibre stratégique des impacts sur les court, moyen et long termes de sorte que les gens aient conscience de l’utilité et de l’impact des stratégies et politiques publiques sur leur vie.
Au total, le processus de planification stratégique3 doit partir des citoyens et aboutir à une allocation efficiente des ressources sur cette base. Cette planification doit permettre de redéfinir la manière dont les services fonctionnent et sont octroyés, de renforcer le pouvoir de la confiance des gens en eux-mêmes et à résoudre les problèmes par eux-mêmes. Elle invite à renforcer la capacité des communautés à résoudre leurs propres problèmes pour les rendre capables de gérer et de contrôler leur propre environnement et non demeurer ou devenir des bénéficiaires passifs de prestations. Concrétiser de telles perspectives invite à assumer un certain nombre de défis, notamment d’éducation, d’alphabétisation, de renforcement des capacités, de méritocratie pour récompenser les impacts et les contributions, gérer des stimulants, motiver à la prise de responsabilités, etc.
En fait, pour atteindre ces résultats pour les citoyens, il faut opérer une claire distinction entre stratégie et mise en œuvre. De nombreuses études montrent que plusieurs belles stratégies sont peu réalisées, car il faut entre autres des leaders catalyseurs, convaincus et capables de motiver à l’action. Il faut aussi instaurer tout un système de management des risques stratégiques, organisationnels, opérationnels ou autres qui pèsent sur la Nation. Ce leadership transformationnel et visionnaire réussit mieux s’il sait inspirer, soutenir, consacrer d’énormes efforts à renforcer la confiance des gens en eux-mêmes et entre eux, mobiliser par l’exemple, être visible et accessible, utiliser les réseaux formels et informels, gérer des cycles de vie de projets et programmes. Une telle approche a besoin de clarté, de lisibilité et pourrait échouer dans des environnements structurels complexes qui ne séparent pas les niveaux stratégiques de définition des politiques publiques et les niveaux opérationnels de mise en œuvre (communes, agences gouvernementales, services régionaux, entreprises, centres de responsabilités, etc.), qui n’allouent pas les ressources à la mise en œuvre et qui n’évaluent pas leurs performances.
Conclusion
Au total, la gouvernance traditionnelle est réactive, curative, mise sur le court terme, figée et privilégie la résolution des problèmes alors que le mal a déjà eu lieu, les investissements massifs et les moyens… Lorsque cela s’incruste et perdure, il devient difficile à changer, surtout pour le politicien traditionnel qui prend conscience que le prix à payer pour faire la politique et gouverner autrement est trop risqué et trop coûteux, du moins à ses yeux. La nouvelle gouvernance ici préconisée est complexe à réaliser dans un contexte où la conception que les leaders se font du pouvoir, de ses attributs, de ses finalités vise surtout la sécurisation, la reproduction du passé. Ce genre de défis a ainsi pour obstacles le manque d’humilité, la personnalisation due à la myopie de l’égotisme qui dénature les vrais fondements de la performance. L’impossibilité factuelle chez plusieurs leaders résulte de cet égotisme qui les pousse à penser que ce n’est pas EUX, c’est MOI et qui les amène à accorder peu d’intérêt à la primauté de la valeur ajoutée et à être convaincu que les œuvres des grands leaders ont su susciter l’adhésion à une vision et à un projet, comme source de haute performance dont parlait Charles Garfield. A notre sens, changer l’ordre des choses suppose une prise de conscience et une gouvernance des organisations repensée et plus entrepreneuriale, des profils libres de penser et d’agir et capables de dire non aux paradigmes du passé qui s’avéreraient désuets. Mais cela est difficile et les réformes requises sont dures à implémenter jusqu’au bout et invitent au sacrifice. Pour parler comme John Maxwell, «le cœur d’un grand leader, c’est le sacrifice».
Abdou Karim GUEYE
Écrivain, poète-essayiste.
Expert en gouvernance publique, contrôles d’Etat, stratégie et gestion du changement
a publié un certain nombre d’ouvrages et articles, notamment «Dans les bois de la gouvernance je me suis promené», « Le cœur et l’esprit », « Inspections générales d’Etat. Bilan, enjeux et perspectives. » ; « La gestion publique, le multipartisme et la démocratie en Afrique face aux enjeux du 21ème siècle. »
1 Sand to Silicon. Achieving rapid growth. Lessons from Dubaï. Jeffrey Sampler Saeb EIGNER
2 NB: Vortex dans le dictionnaire: «un tourbillon qui prend naissance dans un fluide en écoulement, ensemble de nuages en spirales, spécifiques à une dépression»
3 Voir les passionnants travaux du National Performance Review (sous l’égide d’AL GORE): les meilleures pratiques d’une planification stratégique orientée
vers les résultats. https://govinfo.library.unt.edu/npr/library/papers/bkgrd/nprtoc.html